《零售的哲学》阅读笔记

如之前的开篇中所述,这两本书的阅读笔记我会拆开来写,铃木敏文老爷子主要是用基本的事业发展时间线辅以相对应的主题。我这里按照自己的理解重新整理一遍罢了,更像是专题的方式
需要明确的前提是,全书讲述的是一种“永续经营”的思考,所以并不适合短线操作或者投机,某种程度上也会带着理想主义色彩。如果有机会你也看到这本书,只要注意别认为所述的都是“真理”即可,只是作者自己的领悟和经验,优秀的部分,自己经过思考咀嚼后再转化更为恰当。

1.从定位出发

克劳特的《定位》一书改变我对“认知”这个词的理解,老爷子的这本书中虽然没有明确的说这个问题,但实际上很容易发现相似的影子,就好像你甚至能在这本书中发现所谓互联网思维的影子。从PM的角度,大部分时候是从需求出发的,但对于这本书或者说一个明晰的便利店,从定位出发更好理解全局。

便利的定位

很多时候一个企业之所以厉害,是因为创始人能够明晰企业的价值(之于用户需要)和定位(之于人脑),然后贯彻到企业具体执行的方方面面。7-11从最初的“便利”继续细分到“近距离的便利”不仅没有降低市场占有率,反而通过一系列业务行为(比如 电话直接订货,提供家里不方便做的食物,提供小型自动取款机,区域集中布店)占据用户的心智,让“便利”一词的壁垒极高。

价值感

不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

这里的关键不一定是常规的实质价值,而是价值感。可以是品质,也可以是其他的,不要被思维限制住,甚至有趣所带来的心情愉悦本身也可以传递价值感。

“滞销”并不是时代的过错,只说明消费者正在追求新的产品价值。

这个故事主要是在日本商品过剩并且通货紧缩(人们普遍认为消费者需要更低价的商品)的时代背景。铃木敏文采用的并非是低价的商品策略,反而使用优秀的商品品质和适当的价格策略。在满地都是Low货/打折 的年代,发现新的能够让用户得到满足的价值。如果此时能够达到或者超越消费者的预期,基本上没有理由不火。

开拓新业务的原则

在这套书中的另外一本中有详细描述这部分更清晰的原则,大概意思是“不变的立场与全新的素材”,这里剧透一下而已,下一篇读书笔记会重点强调这部分。本书中主要是说避免进入一个人人都觉得可行的新业务,因为这样的业务往往门槛低,很快就会进入竞争白热化的状态,还会分散自身原本的精力,最终对主营业务无所帮助,还经营平平(就好像作为超市去开个网吧或者KTV)。

2.探索/发现需求

这个环节老爷子很有意思的使用的方法基本都是如今互联网公司常用的思维方法(简称互联网思维…烂大街的囧),这个段位领先了好多年,好在这些年从这个思维的角度来说变化不大,否则真要被甩几条街那么远了。

创意和灵感的来源

工作中我们往往需要很多的创意和灵感,这些不仅仅是做广告创意的同学需要,这是一种宽泛的创造力,比如创造某种方法去解决某个问题等等。自己的工作中也经常需要,之前只是灵感迸发,但没有总结成方法,老爷子在这提出了自己的几个方法,回想一下,还基本都遇到并且使用过,只是没有回忆整理过,以后也算是自己的方法论了。

  • 将需要解决的问题转化为头脑中的钩子,再用钩子去勾连外部环境中的各种信息。(例如,要解决用户排队的问题,脑子里面随时记得这个问题,看到拥堵的场景或者任何有关的信息,就思考用这种类似的方案或者怎么调整一下就能解决这个问题)
  • 通过演讲,将想法系统化,在演讲的过程中大脑本身很容易进入一种全速思考和回忆的状态,在讲的过程中很容易产生新的想法和主意。
  • 好的想法和经验不仅是靠某个人想出来的,有时可以通过一个合理的机制(比如内部分享会,但是需要很好的让团队拥有一种乐于沟通的气氛,这是难点)诱导大家表达出来。
凸显价值感

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

便利店从最初的基本便利出发提供外带“家常味道”的外带食品,到提供“家中难以实现的味道”让“便利”这个核心价值得到了显著提升,在核心价值上让用户越来越明晰的感受到。

品质

像之前老简说的,每个人都在寻求自己的性价比,虽然大部分人是趋同的,但品质本身带来的是二次消费的关键。也是在价低质低大环境下的一种突围方式,这里参杂的因素远比老爷子说的要多,只是当作为一个拥有理念的人,在决定这一问题时,会更容易的使用理念去推进。顺便说句题外话,关于性价比核心是用户所能感觉到的“性能”和价格的关系,包括通过优质的图片和好的文案展示让用户感受到的。

读懂消费者的心理

老爷子举了一个例子,超市促销常见的 “加量不加价”,在经济萧条时期并不起作用,因为消费者的心理是能够买到更少量但是价钱相对更低,或者同样的价格品质更高的商品。“加量不加价”也是很容易理解的为顾客着想,但实际上如果无法读懂消费者的心理,站在消费者的立场去思考,很容易产生的无效状态。有时想想这也是为什么很多互联网公司的大佬一直保持屌丝的生活状态和心理感受的理。

口碑

网络的口碑传播效应也让产品的销售越来越集中,因为人们挑选的成本以及试错的成本都在相对变得越来越大。
这一点现在已经相当明显,看看姑娘们如何选择化妆品,平时看电影时选择哪部片子去看吧?口碑本身在让选择更简单,也更趋同。这里其实只要有明确的认识就好了,不需要太深分析,基本也属于基本理念范畴。

未来需求的前瞻

这个部分老爷子有两个基本理念:

  • 根据大环境变化的预期提前判断未来的需求并做好相应的布局。
  • 社会情况变化莫测,纯粹的依据过去成功经验往往把自己带入新环境下的坑里面。变化越快越要注意归零思考,从需求的源头出发。

这两个基本理念也让我反思一个问题,什么是经验?
在我的理解中,经验是在某种方法在过去可行,在将来是否可行不知道,其它方法是否可行不知道,不过能够提高对某些问题的快速反应能力。
作为经验最需要小心的是,当环境或者用户心理状态发生了变化,依然利用经验而不认真思考做的决策。越是大的决策越需要归零思考问题。

3.策略与管理

竞争关系

对于竞争往往并不意味着坏事,从稍微宏观些的角度来说,正常的竞争能够促进创新和提升,不论是从商业还是人的角度都是如此。老爷子推崇从消费者的需求变化出发去思考,而不是从竞争对手的角度去思考,认为真正的对手只有不断变化的消费者需求。
虽然完全不从竞争对手角度去思考的状态我认为是一中理想主义的状态,但我并不反对,主要会遇到最现实的问题是很多时候企业无法建立一种有效的机制让员工持续的保持激情和努力。一旦懈怠而又没有跟上…故事就很可能是另一种写法了。老爷子所说的这种情况更适合于他个人,而非整个组织。

出奇制胜

老爷子基本上反对出奇制胜这种策略,我理解他作为永续经营的理念的原因:出奇制胜如果有效往往能取得非常好的效果,但奇不常有,而且为企业所积累的竞争壁垒比较低,而自身因为之前非常好的效果会陷入奇招的漩涡,甚至无法有效构建立身之本(这更多是站在精力有限的管理层而言,到了具体的执行层面不同的部门依然有必要做出出奇制胜的可能)。在他看来构建能够顺应甚至一定范围超前于时代发现需求的机制才是永续经营的王道。
而作为享受过出奇制胜快感的人对这部分更是感同身受,那个所有人渴望“出奇制胜”的漩涡,真的是要人老命。只不过我更相信这事缘分,而不是强求而来的,如果有那就用,但如果当时没有出奇制胜的策略,可以认真想想,但依然没有,认认真真落实核心价值。

数字目标

四年前,老板跟我说“你不要相信网上那些鼓吹KPI无用论的文章”,当时的我连KPI是什么都没搞清,经过几年的实战感受发现这玩意不能一概而论。对于目标非常清晰理性且可以量化的情况下KPI还是适合的,但是如果不是这种情况强行定制KPI去完成只会让事情走偏。
老爷子举例就是全公司设定门店数量目标,就会让7-11的发展方向走偏,所以他一直没有设定门店快速扩张的数字目标。数字指标在多因素的感性目标下总会让事情变得越来越不对味。

单品管理

7-11的单品管理的方法是:建立假设、验证、调整。核心是向门店店员授权,让他们掌握更多的本地情况,感受自己的成长同时帮助7-11更好的管理的库存。
其实这个方法适用于很多场合,最厉害的应该还是向门店店员授权并考虑他们的成长。

价格战

一个老生常谈的话题,就一句话:核心价值认知没有建立的时候,就只能被动陷入同质化的价格战。不过最近的滴滴和Uber一直在打补贴战,能有一个明显的感觉,就是在打补贴战的过程中,实际是邀请用户更多的体验自家的服务,感受服务不断升级的价值,然后建立起价值壁垒。现在我能想到的是,如果谁单纯的以为价格战的目的就是用钱砸死对方,这钱就算是白花了。

沟通

我喜欢当面沟通,认为这种沟通方式永远是最有效的,特别是能够感受彼此双方的感性因素,老爷子跟我是一样的感觉。在沟通这个部分最有启发的是对于自上而下的目标,价值沟通时,其实存在非常多的不确定、不理解、不在乎。如果作为企业的管理者,首先还是得自己想明白,再把这些与其他人反复沟通,反复强调,不断在各环节中贯彻理念,避免一切流于虚假的形式。

关于常识

这段是我自己特别想写的,我们常说的常识分为两种,经常混淆。一种类似于共识,无需改变也不大能改变,是外界条件相对非常稳定的一种规律。另一种实际上是一种禁锢,它是有原因形成的,但不容易想清楚其形成的原因(需要了解很多背景甚至变化的历史),一旦看明白了就会发现有些没有必要,很多行业常识就属于此范围,所以有些时候非本行业的人往往能有突破,也在于他们换了一个角度或者思维状态下去挑战这些常识。

4.结束

老爷子的第一本书读书笔记终于整理完了,虽然有些理想主义,虽然有些部分不一定是完全正确的,但依然大爱这本书。理念美好的让人想要开一家属于自己便利店,我始终觉得适合做PM的人都是一些与生俱来习惯站在别人的角度考虑问题的人,这样一本经营回忆录对于我而言满满的干货。强烈推荐。

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