《腾讯方法》阅读笔记

对腾讯还是有些好感的,面上看起来这是一家什么都在抄的巨头公司,但经历过创业公司后站在商业的立场上看这一切都是可以被理解,甚至它本身可能就是一种基业常青策略。
腾讯在产品经理的圈子里备受推崇,导致我对《腾讯方法》这样一本在豆瓣评价8.1分的书有不少期待。比如他们的产品团队是如何建设的?需求是如何管理的?产品是如何打磨的?等等
虽不确定书中内容是否100%纯天然不含防腐剂,但提炼下应该还是能找到些真金的。


全书一共3个案例,只挑选第一个(最有代表性),简单按照自己的思路梳理下:

腾讯手游业务的发展和团队打造历程

从0到1的过程真实的要比想象的复杂很多,手游业务的Leader所面对的问题和解决方法:
1.大环境-大Boss高期许与高要求、页游业务可以说是失败的前车之鉴、没有团队
2.对内-从产品战略到执行、团队的建设和锻炼
3.对外-复杂的跨部门合作

大老板的高期许和高要求自然带来了压力和一定的资源投入,这没什么好说的。
页游业务的前车之鉴,首先是战略上腾讯之前的开放平台策略,其次是团队本身问题。 开放平台的基本原则就是制定/维护公平的规则搭台子唱戏,假设一个平台从一开始即是运动员又是裁判,你能想象那个画面美的让人无法直视,没人和你玩是必然的,所以不能说原则有问题,只能说做开放平台的策略对于培养自身内部的团队和业务而言没什么益处。游戏的竞争据我所知已经激烈异常,外围的创业团队嗅到任何一点机会都会猛扑上去,内部的团队相对在温和的环境下难以直面这种竞争。

腾讯基于开放平台的思维对所有游戏产品一视同仁,对腾讯自主研发的游戏产品只给予有限支持,而腾讯内部大多数游戏开发团队还没有在全面开放的市场环境下生存过。

团队搭建篇:

团队组建首要事情就是确定业务的Leader,来看一看腾讯的关注点

我们不难总结出任宇昕选择姚晓光的几点理由:一是已有的成功经验,在客户端游戏时代已有多款成功的自主研发的游戏大作,充分验证了其在游戏产品开发能力上毫无问题,是腾讯内部数一数二的人选;二是他是腾讯互动娱乐事业群旗下四大游戏工作室之一琳琅天上工作室总经理,具有多年的领导和团队管理经验,加入腾讯前也曾是一名创业者,充满创业精神和创业特质;三是他已经是腾讯内部最受认可的最顶尖产品经理之一,由他领衔具有极强的说服力,团队也将充满信心;四是姚晓光和任宇昕有着多年的良好合作互动关系,相互之间有足够深厚的信任基础,沟通互动毫无障碍。

可以看到强力的产品背书,有创业精神,业务能力普遍认可,能和直接大Boss的沟通顺畅这几点。创业精神和业务能力是需要长期在工作中被发现的。顺便说说我理解的创业精神,就是不顾一切寻找资源和方法把事做成的态度,而业务能力是在一次次的pk,讨论和总结中积累出来的。

接下来就是团队

可以看出,腾讯非常重视团队成员对业务的熟悉程度,诚然都是游戏,腾讯也很明白移动游戏和客户端游戏是两回事,网页游戏的失利也充分证明了这一点。
虽有短处,但取其长处,再通过改造避其短处。虽然团队有很多问题,但离移动游戏领域最近,这一点是最重要的,团队问题想办法解决掉。腾讯文化具有极强的包容性,不怕有问题,就怕没长处。

如果一个业务从市场需求到用户需求的特点与之前的业务完全不同,需要尽可能避免用之前的成功思路去对待。这点并不容易识别,比如电商就很容易被认为是一个新的渠道拓展而去对待。换个方式去理解,当一个新业务的用户的行为场景发生变化时,一连串的需求都会发生改变,这时候对自己而言注意归零心态,从市场和用户需求出发。就像《走出电商困局》中对传统企业转型电商时的感受,因为市场和用户需求不同,直接导致管理模式、组织结构和激励机制都不同。关键问题在于业务思维转换成本,这部分成本很高,而且在业务过程中会很容易因为过去的思维跑偏,导致整个业务变的鸡肋。避免这种问题要么是全新的团队,要么是最接近当前业务的团队,其目的都是较少或者降低业务思维转换成本,因为对于相对成熟的团队而言,新的业务这部分会付出非常高的代价。

团队升级篇:

愿景理念方法全矫正
战略重点决定组织结构,战略重点的转移决定着组织结构的调整,组织结构制约着战略重点的实施。
第一轮的组织架构调整,其核心思路是:扁平结构,化整为零,导入创业文化。
“领航员项目”的关键点是:引入“鲶鱼”,即引入有成功产品经验且有创造力的制作人和游戏策划,让他们带来完全不同的工作习惯和方法。
如何激励一个不断失败的团队?持续让它实现小成功,用一个个小成功建立自信心和凝聚力,然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战,实现更大的成功。
领导者最重要的特质之一就是率先垂范,成为团队效仿的榜样。领导者不去关心的事儿,员工更不会去关心。想让团队成员关注什么,领导者自己就要第一个去关注。
如果团队领导者不去给团队施加压力,他们根本不知道自己有多少能量。团队领导者要强势推动团队去做到他希望团队达到的状态,尤其是对于一个有待转型的团队来说。让团队成员去发现,他们的能量远超乎他们的想象,并逐渐将挑战自我变成一种习惯。团队战斗力就是这样炼成的,团队之间的差别也大都在此。
如何改变团队成员错误的意识和行为?有两种方式:一是领导者推动改变,二是让用户告诉他们什么是对的,让用户去影响他。

姚晓光手上的这只团队应该说问题不少,升级改造势在必行。干的第一个就是设定愿景和理念,这玩意确实看起来比较虚,但在扁平的组织架构中,一个靠谱的原则实质是在传递统一的认知和做事逻辑,统一的好能有效增强团队的效率和目标性,也让能发挥团队的主动性,因为有大的原则可依据,而不是一个个条条框框在限制团队。具体需要哪些根据不同公司的业务情况而定,但基本跑不掉愿景,策略,产品的价值观,基本业务流的方法。
扁平结构+创业文化的特点就是信息流动快,决策成本低,效率非常高,但对人的要求也高,至少大家心齐、想把事情做好是第一条件,否则就是一团混乱的扯皮。
最近理解能够做好扁平化结构的人员管理另一种方式,就是从中层开始,尽可能找到在单方面可以独当一面的人,当这个人能做到超出预期时基本就可以让其自我驱动,而降低管理成本。

产品战略篇:

短期定位于积累玩家规模和忠诚度;中期定位于强化营收能力和盈利性;长期定位于具有深度玩法的高盈利性的精品大作。

这个策略基本是先做用户规模,再逐步强调盈利。比较有意思的是利用快速成型的产品去验证团队和思路,做到能放量有口碑。同步进行二三两个产品只能说计划的好,大公司有资源。

产品打磨篇:

这正如宝洁公司全球开放创新总监克里斯·索恩(Chris Thorne)说的:“当产品还是粗糙的原型时,潜在的用户更愿意分享他们的建议,同样的,公司也更容易接受用户的建议。而当公司将成品提供给用户时,无论是用户提建议的热情,还是公司接受建议的空间都会大打折扣。
相对而言,用户更愿意对半成品或相对初级的产品发表意见,因为他们会觉得自己的意见很重要,会觉得你就是找他们来提意见的,他们的意见能够改变现状……因此很积极也很真实。

不论是对产品经理还是产品团队,其他任何人越早介入提出意见,不论是个人还是团队都越容易接受。越到后期人就越倾向于认为思考已经成熟,甚至会使用即使不正确的说法来避免改变付出成本。对发表意见的人也是如此,早比晚更容易激发其真实的表达。30%法则是个目前自己用的很顺手的方法(不论需求方是谁每进展到30%的时候与需求方进行沟通)。

要想获得具有创造性的东西,你就必须放弃控制,拥抱不确定性。绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西,你就必须放弃自己主宰一切。

绝对的控制会让别人也觉得只是在完成任务而已,创造性的本身与绝对的控制格格不入,需要发挥各成员的能动性才可以实现。对非关键到必须怎样做的部分,可以多和团队成员沟通,听听他们的想法和实现建议。避免对一切的控制欲导致产品和团队死气沉沉。

游戏产品是一种娱乐产品,千万不要让玩家感到无奈和绝望,一定要让玩家爽,一定要给玩家更多机会,在玩家最无奈和最绝望的时候一定要给他一根救命稻草。
确实,互联网产品一定会出现意想不到的问题,与其用系统性的语言去给用户做解释,不如卖萌。

对用户心态不同阶段细微的理解,能让产品走向情感化。比如现在抢购结束时很多用户的心态就是愤怒,绝望的,此时如果能够给予更多的引导将产生更多的正向引导。

“不但要看到竞争产品做了什么,更重要的是要挖掘竞争产品的设计理念,然后进行优化。要耐心、认真地对竞争产品进行100%的反策划,而不单单是产品有什么功能,更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。”正如戴维·阿克利教授所说的:“能够将学习和进化融为一体的生物,要比那些只学习或只进化的生物更成功。”

对竞品或者说经典作品的学习和研究不是停留在表面有什么或者这个好的基础上,而是挖掘出其设计理念和思想才能做到进一步优化,站在巨人的肩膀上。学习的是产品设计思想,运营思路,产品目标等,形式本身是最没有意义的。

但所有与卡梅隆合作过的演员最想合作的导演还是卡梅隆

人与人的关系很多时候是互相成就,一个作品不仅代表你自己,也从不同的角度代表了其他参与这个项目的人。要求高不是问题,问题是要求高后一定要让团队成员看到高要求的好处和结果。

作为以产品著称的公司,腾讯的心得还是很值得研究一下的,但事实上对于产品经理而言,很多思维你都知道,只看有没有深入骨髓成为思考的一个必经过程。

跨部门合作篇:

对于跨部门协作,其实原理很简单:只有考虑别人,别人才会考虑你;只有帮助别人,别人才会帮助你。关键是谁能先迈出第一步,优秀的团队自然要做到积极主动,先迈出第一步。
在情绪化状态下,团队成员不会朝着解决问题的方向去思考问题,而是朝着抱怨、愤恨的方向去想问题。在这种状态下,是没有办法解决任何问题的,这时候最需要的就是让团队成员的情绪平静下来。

工作本身无非是遇到问题并解决问题,与其他部门的同事合作最容易出现的还是扯皮,情绪化。姚晓光与其他部门合作时,换位思考让合作更加顺畅,信息沟通也效率更好,真实的做到1+1>2的效果。当然这几年自己的经验中一条关键的就在于不同部门合作时不是只能耕耘自己眼前这点模块,而是从业务的完整角度去思考合作方的需要和困难,尽可能的让彼此效率都更高。
而当团队情绪化较为严重甚至不向解决问题的方向努力时,团队leader必须清醒,首要避免同样进入情绪化,其次是让团队平静下来找出能够解决问题的办法。冷静而清醒的意识问题所在,找出或长期或短期的解决方案才是王道。不说平复团队的情绪,但起码先不影响自己的情绪为先。


看的比较慢,中间因为各种事情断断续续的看起来挺费劲。之前朋友建议过一本书尽量在一周到两周内看完,思维比较容易连续、思考的代价也比较低,确实是这么回事。总体而言这本书并没有什么令人惊艳颠覆的东西,但也是实实在在的描述一些实战经验,还是那句话国内靠谱的经验分享已经很多了,有时候是同一种思维方式换了一个场景或者名字,能融会贯通并且经常运用才是王道。

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