《走出电商困局》读书笔记

最近很少能读到让我做如此多批注的书了,黄若做为横跨传统零售、电商、投资三界的前辈,对电商问题的本质理解很清晰。这本书虽然是2013年对电商行业的描述,但现在看来依然有醍醐灌顶的感觉,解释了我一个个的困惑。
整本书结构类似文集,有些零散,我这里按照自己的理解重新组织一些结构以方便阐述和说明:电商、电商周边、管理与职业。

电商

1.两种基本的模式

搭台子唱戏还是自己做买卖就是经典的平台模式和买卖模式的案例。平台模式之于商业地产(赚流量),买卖模式之于效率(赚差价)。

买卖零售模式就完全不同,它是一种买手制,追求的是对商品的把控,是对商品在从生产采购到最后消费者消费这整个环节当中效率的最大化,不管我是否选品选得精准,销售时节把握得对,价格定位对,服务好,包装好,从而导致有很好的售出率,有更低的单位销售成本,核心都是在销售过程中对各个环节的把握能力,这是买卖模式下作为零售商最主要的追求,更是它的成败关键。这方面体现的其实就是两个字:效率,也就是商品从生产者到消费者手里这个环节你要把它做好。

同样在电子商务行业中,要做平台,更多是要强调前端的运营能力,商户的组织,管理,主题活动的策划,买卖双方的沟通,互动。。。而如果做买卖模式,你更多的核心竞争力是在后端,即进货,选品,对商品的把控、定价、仓储管理,物流配送等。

在国内互联网环境,大家更热衷于平台模式,平台模式无疑有它独特的吸引力:拓展交易规模快,轻资产经营风险低,转型简单等。同时很多的互联网人在创业初期其实不懂传统零售及其业务管理(买卖模式对这方面的专业能力要求很高,而且会越来越高),而自己和团队更熟悉流量及线上运营,这就不免大家扎堆做平台。

平台模式最明显的问题是平台本身无法提供给消费者一个相对恒定的购物期待。随着品类的丰富,消费者对购物体验要求的提升,这个问题会越来越突出。

补充一个我自己之前的小疑惑:

为什么同一个商品,在国内制造却在国外卖的更便宜?

国内购物商场主要是平台模式,导致转租风行,铺面的每一次转租都会加价,由后面真正的经营者承担。随着商圈的成熟,平台方的话语权会越来越强,经营者的成本会越来越高,同时转嫁到消费者身上的商品售价也就越来越高。国外Shopping mall 以买卖模式为主。

2.怎么去理解“规模”?

前段时间一直有个粗浅到现在看了会哭的理解:
当一个利润模式验证成功,剩下需要的就是依靠资本去放大这个利润模式。
这个理解之所以比较二的原因在于,随着规模的扩大,保持之前的利润比例的难度将随之增加,这里面忽略“效率”这个客观存在的重要变量。
比如当前利润率为10%,此时想要赚更多怎么办?在同等规模的情况下提升利润率,或者维系当前的利润的情况下扩大规模。
在这里只说明,不要盲目的追求“规模”而忽视了与之匹配的“效率”,否则规模越大死的越快。
在这个不断平衡的过程中,还是基于消费者的行为/动机及利润率这两个比较原始的诉求去进化。比如当当卖3C(相对价格接受度高,利润率低),京东卖书(相对价格低,利润高)这两个方向的思路。

3.电商的价格策略(低价策略与价格战)

低价和价格战是完全不同的。低价本身是可持续的运营才有实际意义。即使初期抢用户,也要先想清楚后期如何弥补或者规模后能降低成本以达到低价。

所谓的可持续的低价是说从公司运营的角度来讲,可以靠这种低价一直持续运营下去。低价销售策略的背后是通过优化供应链管理,对商品更精准的定位,通过你更好的货源组织,通过你在整个整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。比如原来卖100块的东西我现在可以卖95块,因为我在销售环节的成本优化了,这种即是可持续的低价。

纯粹的价格战本身没有意义,想要获取更多的流量和忠诚度需从运营效率,商品组合,产品定位,甚至是业务模式本身入手。
High Low的价格策略之前来自于线下,期望消费者能因为Low价的商品买一些不在促销的High价商品,这样组合后综合的利润率还不错,其中地理位置移动和时间成本是非常重要的两个限制性因素,而线上这个限制就不再存在,不过现阶段电商普遍的的策略是包邮金额的限制,而玩这种活动的策略都就是基于某种限制基础让用户更多的购买商品,最终将综合利润控制在一个还不错的平均值上。

4.圈里的投融资

黄若作为投资人时他的基本考量是:模式、运营效率和用户忠诚度。当然这些都是保证其目的-获取更多收益的一些评价方法。
关于种子、A、B、C、D、E轮投资的节奏和关注点:

种子轮,没有什么好说的,就是个种子,凭一种直观,一种判断;A轮、B轮投钱是为了做什么?我们称作Proof of concept,就是要论证、验证你所要做的这件事情是具有可以发展的商业价值的,这是一个概念论证阶段;然后到了C轮,此时开始要看你的规模、商业模式、市场地位以至你潜在的盈利能力。如果你的概念是好的,但是仅仅有个概念而做不成规模的话,这个好概念其实并没有多少商业价值。所以进入C轮以后,此时再跟C轮的投资人说所做的事情模式不错但是还要论证,这就不是投资经理在C轮能够接受的了。那么再往前走呢,即D轮跟E轮。绝大部分其实走到D轮就够了,有的不行可能还要走到E轮,此时是看你是否能够挣钱,是否可以实现规模下的运作和盈利。即进入D轮和E轮以后你已经是比较成熟的了,已经可以看到 profit,至少是 path wayto profitability,即有一条很清晰的通向盈利的通道。你可以说今天还不盈利,但是我已经看到盈利途径,通过这一轮的融钱帮你进一步完善一些基础建设,用于扩建库房、添置服务器……由此能够大大地降低运营成本,使得你这家公司能够走向盈利。这个是在做D轮最多在E轮的时候必须展现的。

投资的本质是获取丰厚的回报,但资本也是有时盲目有时清醒,盲目时企业能够在同样的利益交换中获取更好的价格,但这并不能带来价值,也不意味着这就是投资环境的常态。
不论资本如何补充,如果没有核心竞争力留住用户,始终只是烧钱。这种情况下说“今天不挣钱是为了明天挣更多的钱”就只能是无端的打鸡血,没有合理的支撑点。

今天不挣钱是为了明天挣更多的钱只有在一个前提下能够成立,即今天亏损的部分靠你的规模化产出是能够弥补的。

电商周边

传统企业触电

对于传统企业而言,电商表面上意味着一个新的渠道,但实际上意味着一个领域。换句话说,当你想要进入这个领域,就需要“归零”心态重新从市场以及用户的需要出发。从渠道的角度来说任何渠道都需要对渠道特性有足够的理解力和把控力。未来还可能有其他渠道,当渠道本身的变化对用户/市场需求产生了质的影响的时候,就可以当做一个新的领域来看待。

对于传统企业触电时的心理状态,我想说的是我不责怪你存在这种惯性思维,这很正常,但如果你想进入一个新领域,而且希望在这个新的领域能获得较大成功的话,那你就一定不能继续存有这种思维。这种思维会让你从一开始就坠入一个所谓“穿新鞋走老路”的怪圈。

如此多电商的核心价值也在于此,了解线上消费者的购买行为和行为特征,并将这些理解转化为线上产品,运营活动,营销策划等等。

零售商比生产商更了解顾客购买心理和行为特征,这正是零售商的核心价值。

零售行业管理用户的预期

有一批苹果和平常一样的价格,但却明显比平常的质量更好,但是仅此一天,卖还是不卖?这真是零售相关的好问题,更多直接引用书中内容了。

现代化的连锁零售则不一定是说在某个单点上一定能做到最好最突出,而是在若干个点上都能够做到一个相对恒定的商品和服务水准。
在追求一种最优服务、最佳销售的时候,它应该是可以被推广,可以被复制,可以被规模化的,这是前提。
销售服务的水准保持在一个相对稳定状态,这就是零售管理最大的学问和挑战。什么叫好?对于顾客来讲,他有一个期待值,你满足了他这个期待值,这个就叫好。那么如果说你超出了他的期待值,那当然更好。

不过你能想到这个思路和雷老板的“专注、极致、口碑、快”有挺明显的区别,之前我曾解析过,这7个字是形成品牌高效传播的一种策略。是从产品级就定下的策略,电商同样可以用这个策略,初期做到超出用户的预期,从而形成足够的用户群后慢慢稳定用户预期,想来想去是不大可能管理一种期待叫做“全方面永远超出用户预期”,而且预期的增量会越来越少不断趋于稳定。这种情况下对预期的管理非常像创新的管理,有机会再仔细想想。

管理与职业

创业者与投资人对企业所持的不同态度

投资企业与做企业所本应有的不同态度,如果做企业的人也和投资人一般的心态养猪,容易让企业走入平庸的死胡同。企业的个性产生区别和价值,而个性的养成本身需要创业者真实感情的融入。

为什么不可以绕开企业核心价值上遇到的问题?

朝着明晰的企业目标前进的道路上遇到的困难在于解决,而不在于绕开。绕开最大的问题在于容易麻痹自己,逐渐迷失方向,最终无法构建起核心竞争力。
可以想想下面的案例:

作为一位从事商业管理20多年的实践者,体会的角度和许多书籍略有不同,其中一个重要的感悟是,管理实际上就是一件通渠的活儿,核心在于疏导而不是改道。

好比开一家餐馆,餐馆可能在北京国贸最好的位置,号称拥有最好的广东厨师,可是做了几年下来,餐馆经营本身是不挣钱的。这个时候我不是去想办法提高菜谱的吸引力,提升菜的品质和服务,而是说因为我就在北京国贸 — 这个餐馆的地理位置很好,那为什么我不可以在餐馆边上顺便发广告?反正有很多人在我餐馆吃饭,我可以顺便发一些房地产买卖的广告、新车买卖的广告,反正很多人要卖广告,我还可以挣一点广告费。即便说从广告费上挣到了钱,这又能说明什么?说明你的餐馆是个成功的餐馆吗?不是。我们说从管理的概念来讲,一定要破掉这种总是试图寻找捷径的不踏实的心态,因为捷径对你来讲其实是一个弯路。

面对一个陌生企业时,职业经理人的所持的心态

先理解企业和行业,再来谈如何做好管理。没有两个相同的企业,避免套用之前的经验和方法。
裁缝心态,先了解清楚目标对象再针对其情况解决问题。

职业经理人的职业态度

黄若关于这段讲的很现实,虽然某种程度上我和黄若的态度相似,但至今还没有理顺这里面的关系。还有一种可能是专业能力和背书还没达到那种他的那种境界。

中国几千年的封建体制其实还残留下些很重的依附观念,企业也有很多依附式的管理。所以在这种情况下,企业追求着一种愚忠。愚忠精神其实是培养不出职业经理人的。职业经理人的定位是什么?不忠于任何人,只忠于这份职业。
首先要明白你的发展是建立在独立人格的前提下,应该通过发挥职业的价值、自身的特长来体现你自身的价值,我觉得这才是一条康庄大道,切不可为了不得罪老板而趋炎附势,人云亦云。

小结

花了一下午的时间整理读书笔记,重新缕清楚了脉络和思路,在写的过程中也不断反思。电商,自己了解的还是太少…读完黄若的这本书后,有时会觉得自己之前一直在井底,看着天就这么大。

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